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Il est intelligent, compétent et expérimenté. Sa sensibilité imprégnée de culture méditerranéenne lui donne une facilité innée à se connecter aux autres et à leur inspirer confiance. La combinaison des deux lui confère du charisme, un leadership naturel. Il a réussi ; il est le directeur général d’une grande multinationale à succès.

Pourtant, il vient d’être licencié. Petit à petit, on découvre avec son départ un ensemble de dysfonctionnements.

Il ne sait pas qu’il est double.

Dans la lumière et le confort des développements maîtrisés, il donne le meilleur de lui-même. Il se sent et se sait compétent, porté par ses capacités d’analyse, de résolution ou de décision – pilote de son monde pour le bien de son monde.

Dans l’ombre des situations plus chaotiques qui l’emmènent telle une forte vague vers des terrains sans vrai fond, un glissement invisible se produit. Ses forces se rigidifient pour ramener du contrôle. Ce faisant, elle bloquent sa capacité à imaginer et créer de nouveaux possibles.

Il ne sait pas que, au fond de lui, son sentiment de sécurité dépend de ses succès visibles et de leur reconnaissance extérieure. Il ne sait pas que, maintenant que le contexte économique est passé d’une forte croissance à des turbulences structurelles, son équilibre intérieur menacé se refuse à accepter toute forme d’échec. L’analyse, la résolution et la décision sont devenues dictatrices pour imposer du succès et punir toute dérive perçue. Elles exigent un retour à la maîtrise connue, au moment même où elles sont invitées à s’aventurer au-delà, pour s’agrandir et agrandir.

Il sait moins encore que son équipe est double.

Dans l’ouverture et la confiance, elle est compétente, créative, souple, proactive.

Dans l’incertitude et la peur – d’un marché devenu difficile et d’un dirigeant qui leur impose inconsciemment sa part d’ombre – ses forces basculent en arrière-plan tandis que l’équipe essaie de se protéger. Certains prennent le risque de se rebeller. Beaucoup se soumettent pour se préserver. Petit à petit, les difficultés ne sont plus annoncées, les solutions ne sont plus discutées. Globalement, l’équipe se ferme au creux de la vague et s’y laisse aspirer.

Cet homme est double comme l’est une travailleuse acharnée, un introverti surchargé, une collègue tyrannique ou un ami nounours, une équipe, une organisation. Notre nature humaine rend chacun de nous double, chaque relation double, chaque équipe double, chaque organisation double.

Il y a toujours en chacun de nous une part de lumière et une part d’ombre ; nous passons subrepticement de l’une à l’autre en fonction de notre perception subjective des évènements extérieurs.

Pourquoi? parce que la mission principale de notre cerveau est d’assurer notre survie.

Lorsque tout va bien, il nous met en mode exploration et développement pour favoriser notre adaptation et notre évolution.

En revanche lorsque la menace point il passe automatiquement en mode défense: il court-circuite les fonctions cognitives évoluées – par nature lentes, énergivores et incertaines – pour se replier sur ses réflexes reptiliens de lutte, fuite et figement. Autrement dit, il ne réfléchit plus, trop occupé à se protéger.

Ceci est un miracle de la nature. Il a permis à l’Homo Habilis de survivre aux plus de deux millions d’années qui nous amènent ici.

Malheureusement, le mécanisme est parfois grippé. Il devient inadapté lorsqu’un cerveau enregistre comme une menace définitive des expériences de vie ponctuellement difficiles. Ce faisant, il nous conditionne à continuer d’échouer : en se mettant en mode défense lorsque l’expérience se reproduit, il court-circuite des capacités cognitives qui lui permettrait de la dépasser, échoue à nouveau, renforce plus encore ses croyances limitantes.

Il est possible d’agir.

Le cerveau est malléable. Nous pouvons réécrire nos propres scripts de façon à influencer le mécanisme qui nous emmène dans notre lumière ou dans notre ombre – ceci de façon individuelle et collective.

Le processus est simple, mais demande à développer une bonne conscience de soi, puis une bonne gestion de soi.

Il s’agit de prendre conscience du mode mental dans lequel on se trouve (directement ou par le biais du feedback qui nous est renvoyé), d’identifier la cause du stress puis la croyance à la base de la peur qu’elle suscite, de substituer une nouvelles croyance plus adéquate, puis d’entrainer de nouveaux comportements associés. Ainsi, le cerveau peut associer à la situation stressante de nouvelles expériences positives, et ainsi sortir de son état de stress.

Changer notre façon de penser modifie nos circuits neuronaux. Plus on pratique, plus le mécanisme devient fluide. Il est aussi possible d’entrainer son cerveau à choisir la résilience et l’homéostasie par le biais de pratiques de pleine conscience.

Et vous – en tant que personne, en tant qu’équipe, en tant qu’organisation?
Qui êtes-vous lorsque les choses sont calmes? Qui devenez-vous sous stress? Quels types de contextes ou de situations vous font passer de l’un à l’autre? Comment en prendre conscience et bien le gérer?

Que retenir pour la santé organisationnelle?

La santé d’une organisation et sa capacité à se réinventer requièrent la mobilisation de son intelligence et de ses capacités d’adaptation. Or le cerveau humain, en situation de stress, court-circuite ces qualités pour mieux se replier sur des réflexes protecteurs d’agression, de fuite ou d’immobilisme.

Nous avons la possibilité – et avec elle la responsabilité – d’apprendre à nous aider à maintenir ou rétablir l’état de calme créatif nécessaire à l’utilisation optimale de nos facultés cognitives et sociales. Cet apprentissage passe par la conscience de soi puis par la gestion de ses émotions et de ses croyances, individuellement et collectivement.

Quelques ressources pour aller plus loin.

Je suis arrivée dans le monde du travail avec un grand désir de créer et beaucoup de bonne volonté. Très tôt, j’ai intégré des entreprises reconnues et me suis vue confier des projets stratégiques à l’interface de l’interne et de l’externe, de la direction et des employés, et des différents départements de l’entreprise.

De ce point central, j’ai pu observer. Mais je n’ai pas compris.

Des cadres dirigeantes se soumettaient à leur hiérarchie directe sans oser défendre les idées créatives pour lesquels elles étaient payées. Un dirigeant se plaignait que les employés ne s’investissent pas tandis que ces employés regrettaient de ne pas avoir la liberté de contribuer davantage. Une direction confiait une initiative stratégique à une équipe projet compétente ; celle-ci le rejetait en bloc faute de sentir le respect et les moyens nécessaires à le mener à bien.

Pourquoi ?

L’intention claire et partagée était de grandir : croître collectivement et contribuer individuellement. Dans les faits, mon statut d’« interface » me montrait les limites d’un système qui ne parvenait pas à s’aligner dans la création, et qui générait au passage de multiples blocages et frustrations.

Je n’ai pas compris, et j’ai été touchée. J’étais la témoin passive d’un grand gaspillage humain.

De l’incompréhension, de la tristesse, de la déception, de la colère, de la frustration, et de la souffrance parfois aussi. Et autour de tout cela, du silence et pas ou peu d’actions. Nous nous concentrions sur l’atteinte des objectifs en mettant nos efforts sur des développements externes alors que là, sous nos yeux, nous-même n’arrivions pas à nous mobiliser, au double détriment de l’organisation et des personnes.

J’ai été surprise aussi.

J’avais un master en management d’une grande école de commerce. Plus tard, j’aurais un Master in Business Administration d’une prestigieuse institution internationale. Et pourtant, je n’avais pas appris à gérer une organisation humaine. Comment pouvait-on dissocier une entreprise des humains qui la constituent ? Cela me semblait et me semble une ineptie: non seulement nous contribuions à abimer la merveilleuse nature humaine mais nous nous privions d’une grande partie de son intelligence, de son énergie, et de son potentiel créatif.

Du gaspillage humain, vain et silencieux ? Et bien non. Je n’étais pas d’accord.

Alors j’ai cherché, cherché, étudié, essayé. J’ai ajouté à mon expérience stratégique une compétence organisationnelle, puis des formations en psychologie et en accompagnement du changement individuel et collectif. J’ai expérimenté des obstacles personnels, des chutes et des épuisements, vécu de longues périodes d’introspection, de doutes et de développement. Rien n’y fait : même dans les endroits les plus sombres, mais aussi dans les lumineux, j’ai la même petite flamme intérieure autour d’une question – de la question – qui ne m’a jamais quittée, qui a guidé chacun de mes choix professionnels et dont j’ai fait mon métier.

Comment gérer les organisations humaines ? Comment les aider à être en meilleure santé ? Réduire le gaspillage humain et initier un cercle vertueux de performance collective ?

Ce sont les questions que CeOH vous propose et auxquelles nous sommes invités, ensemble, à amener des réponses.

Gabrielle Ortais, fondatrice de CeOH